<![CDATA[魏延军的blog]]>

<![CDATA[魏延军的blog]]> http://weiyanjun.globrand.com/index.html <![CDATA[经营中的马利克原理二----意义才是最有效最长久的激励]]> http://weiyanjun.globrand.com/20084617353.html 记得李嘉诚曾经总结他经营之道的一个重要方面----给员工最好的薪资，并使他们实现养儿育女和发展。马利克并不这样认为。当传统的激励耗尽时，你有能给他什么呢？

研祥总裁说的对，他们这群人为了一个意义---做世界老大---而和创业时一样用心工作。

不为管理界所了解的一个人---维克多·弗兰克尔认为生命的根本动力不是快乐而是发现并追求我们个人认为有意义的事情。

那么，管理者首要的责任就是帮助你的下属发现他个人认为有意义的事情，赋予你的下属有意义的事情。一旦一个人找到了意义，理解了意义，他就准备好完成最出色的业绩，并为此做出最大的牺牲。管理者要成为意义的制造者、意义的赋予者、意义的创造者。管理意味着责任。有效的管理管理人员不以职务、级别、地位、权利和金钱为导向。他们的导向是能为公司做出贡献，这使他们成为优秀的领导人。但权利和地位确实实现为公司做出最大贡献的一种工具。要正确的使用这一工具，我们提出一个“结构化”、“网络性”权利模式。即权利与管理者的经验和知识相匹配，权利不与地位相匹配。不懂营销但懂财务的经营副总只能有财务管理权，营销管理权利的终止人是懂营销的总监或经理，这就是结构化网络性的权利结构模式。

]]> 九袋长老 2008-4-6 下午 05:35:00 <![CDATA[经营中的马利克原理一-----健康增长的第一组驱动器]]> http://weiyanjun.globrand.com/200846162236.html 规模本身并不能保证成功

大部分公司以错误的方式增长，预先注定了它的灭亡！成功公司实行的增长战略与MBA课程所教的不同。良好的管理人员不以销售、利润、价值创造或股东价值为导向，原因是，这些都不是战略参数，而是运营参数。他们用于引导自己的不是EBIT而是EAE。沿着从实力到规模的航道运行才是健康的。健康增长的第一组驱动器：市场地位、创新能力和生产力。

健康增长的第一个指标是市场地位的增长而非销售收入的增长

企业增长的第一块基石必须是它的市场地位不断提高。从战略角度看，牺牲市场地位取得销售增长非常之危险。在市场渠道和目标群等方面，公司在市场中相对份额在下降，营销总监就会通过扩大产品群和市场范围来提升销量和利润，制造公司欣欣向荣的假想，这十分危险。

前端时间和一个休闲肉制品的CEO交流，他们以前就是全国市场，一地一地地去做全国市场，发现市场地位很是脆弱，于是调整到收缩市场，改变增长方式，以本地市场为核心，以市场占有率和目标消费者消费量的提升为绩效指标，在三个地市同样做了以前大半个中国的销量。

现在我们的CEO们、营销总监们有点浮躁。实际上企业的实力来源于EAE的增长。我们必须寻求EAE增长的有效而正确的方式。每些正确而有效的增长方式绝对不是市场的高速增长。

光明、伊利、蒙牛是高速增长的，那他们的EAE呢？下滑、下滑、再下滑。他们成功吗？

东阿阿胶提出一个价值回归工程，导入EAE、市场地位绩效指标，一切工作围绕市场地位的提升和扣除所有开支后的收入的提升。

在高通货膨胀的压力下，我们不能追求的是速度，我们的追求的是EAE增长率远远高于通货膨胀率。这样才能打造一个基业长青的中国企业。

今天中午看CCTV2，进口婴幼儿奶粉占中国市场的20以上份额，并且有价格联盟的嫌疑。且不论他们的串通涨价。但就这一市场份额而言，就让我们要反思我们的增长方式。

公司增长的第二块基石是创新能力的提高

通用公司的创新能力削弱已有20年之久，当在财务报表中反应出来是，就使得通用公司不得不卖掉它的唯一创造利润的业务---它的金融部门，亏损业务是卖不出去的。它卖掉了“皇冠上的宝石”只是为了亏损领域不至于沉默。早知如此，何必当初！

创新是有效益的创新，也就是能够带来EAE快速增长的创新，而非盲目的创新，或为了使EAE暂时增长而牺牲质量，牺牲了质量就会失去消费者，失去消费者自然就没了市场地位。所以总这个角度讲，创新的一切的一切是为了市场地位的提升。

我经历过所谓的创新，他们做了个产品，用很多廉价的替代物和填充物，使原来的产品成本大幅度下降，消费者怨声载道，一批一批消费者唾弃它的产品，使其品牌知名度很高，美誉度极低，它已影响到中国的一个产业。为了不至于再发生糊弄消费者的现象再次发生，为了规范企业的产品“创新”行为，中国国标规定对这个产品分为三个等级，并有严格的登记标准。但国家也错了。本来这个产品在起初只有一个等级。我举这个例子是说产品“创新”应该是创出新的产品形态和新的产品质量，从而确保和提升公司的市场地位。创新不能是以牺牲质量、信誉、诚信力为代价。

带来成功增长的第三块基石是四种不同类型的生产力的增长

三种类型的生产力必须增长----劳动生产力、资本生产力、时间生产力和知识生产力---全要素生产力如果随着销售和利润的增长在增长，恭喜你，你的公司在通往实力和健康规模的轨道上。

]]> 九袋长老 2008-4-6 下午 04:22:00 <![CDATA[浅谈客户管理中的托管]]> http://weiyanjun.globrand.com/2008111171933.html

托管，顾名思义“委托管理”。用于营销就是对经销商、分销商、终端商的经营实行委托管理。这不是助销，而是对经营不善的客户暂时取消经销权，而交由厂家或第三方在托管期内经销，取得的收益归厂家或第三方；或，由厂家对新加盟的经销商或连锁店实行“托管”，在一定期限内达到盈利或规范化运营后交给加盟商或终端商经营。

这种做法在快速消费品经销商管理和服饰、美化院线经常用到。

1、快速消费品经销商的托管

为被动托管

不要轻易地更换经销商。那些告诉你“毫不手软的砍掉业绩差的经销商”的人多数不怀好意。不信你试试！

明智的做法是：将经销商分类：A级、B级、C级。培养A级经销商为结构性战略伙伴；扶持B类经销商快速成长；发掘C类经销商成长因素，并及时托管。

游戏规则：设定分销覆盖率、终端覆盖率和完成这些指标的期限。甲经销商到期完不成的，交给相邻的达标经销商乙对其市场托管。托管期一般为三个月，在三个月乙经销商对其相邻的某区域按公司要求铺市和维护，收益归乙方；达标后交给经销商甲，对家的考察期为一个月，这个月主要是甲经销商要保持分销覆盖率或终端覆盖率。考察期内维护达标的，该区域仍交给甲经销商经营，但在接下来的三个月内的收益的一半交给乙经销商；如果在考察期内维护不能达标的，就永久交给乙经销商经营，受益权属乙经销商。

2、专卖连锁店或美容连锁店的托管

为主动托管

厂家或代理商在新加盟店缴纳加盟费后，即派托管组进驻，按照公司的经营模式、店面管理、服务标准等要素经营，并在托管过程中培训店方管理人员和服务人员，一般托管期为3个月。达标后设置3个月观察期，在观察期内由管理辅导专员跟进指导。

]]> 九袋长老 2008-1-11 下午 05:19:00 <![CDATA[肉制品行业何去何从]]> http://weiyanjun.globrand.com/2008110174116.html 中国肉制品企业将何去何从

一、行业现状

（一）肉类加工工业存在的问题

.１.转化增值能力较低，整体水平殛待提高

我国肉类制品产量占肉类总产量的１１％，而欧盟、美国、日本等发达国家肉制品占肉类产量底５０％。目前我国肉类工业仍以初加工产品居多，精深加工产品较少，肉产品结构“四多四少”：白条肉、冷冻肉多，分割肉、冷却肉、小包装肉品少；生肉制品多，熟肉制品少；高温制品多，低温制品少；粗加工产品多，精加工产品少。

2.企业规模偏小，驴肉没有全国性品牌

（二）肉类加工工业发展机会

.１.国民经济持续快速发展和城市化水平的提高，给食品工业发展创造了巨大的需求空间。根据《国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》的预期目标，“十一五”时期国内生产总值年平均增长7.5%，城乡居民人均纯收入增长5%，城市化率提高到47%。

2. 肉类产品消费需求增长迅速，肉制品加工发展空间巨大。随着中国经济的高速发展和人民生活水平的提高，肉类产品消费需求和总产量均增长迅速，中国已成为世界肉类生产大国。中国肉类总产量由1984年的1，525万吨上升到2005年的7，743万吨，仅以2005年为例，全国肉类食品行业肉类加工销售总收入达到2，289.7亿元，比上年增长633亿元，增长38.2%；肉类工业总利润达到79.4亿元，比上年增长29.9亿元，增长60.4%。人均占有由1984年的15公斤上升到2005年底59.2公斤，虽然高于全球平均水平，但比起西方发达国家人均70~120公斤的消费而言，肉类产品的市场需求依然巨大。

3.国内肉制品企业规模普遍偏小，这为肉制品加工企业的快速发展提供了产业竞争平台。2005年中国内地国有及规模以上肉类（包括肉类罐头）制造食品加工业共2544家，其中畜禽屠宰加工1476家，肉制品加工990家，肉类罐头制造78家。以消费量最大的猪肉为例，加工四强的加工能力占规模以上企业加工能力不足10%，而美国4强占50%，荷兰3强占全国的74%，丹麦最大的猪肉加工企业的加工能力高达全国80%。从这个意义上讲，中国还没有一家垄断性企业，谁都还有机会成为中国肉类行业的巨人。

（三）肉制品发展方向

肉制品发展将会朝向安全、健康、方便、快捷方向发展。

冷鲜肉及生鲜调理品、低温肉制品、品牌性工业化散切肉食、速冻调理肉制品、休闲类肉制品等产品形态将高速增长，高温火腿肠及高温软包装罐头、热鲜肉将持续下降。

二、企业竞争、整合、预测

第一大类：高温火腿肠

经过10年的激烈市场竞争，基本形成了双汇、雨润、金锣三足鼎立。美好偏居西南，难以出川。火腿肠属朝阳行业、夕阳产品，利润率极低，不适合投入。未来3年火腿肠行业将得到彻底整合：双汇处绝对市场优势，雨润以商超为主渠道，流通上基本消失；金锣持续下滑，市场份额越来越小；中小型火腿肠生产企业和区域品牌纷纷停产或半停产。

第二大类：低温肉制品

经过10年的悄无声息的竞争，形成了以雨润、双汇为主体的竞争格局，金锣、得利斯也在低温产品上积极努力，从销售地域上突破，力争成为全国性大品牌。近3年来，以喜旺、伯尼亚、龙大、美好、鹏程、诚信等为代表的区域强势品牌发展迅猛。未来3年将会形成3~4家全国性品牌产品，地域优势依然存在。但如果双汇、雨润对区域优势品牌进行并购，全国竞争格局将会形成双汇、雨润平分天下的格局。

第三大类：冷却肉和生鲜调理

经过5年的竞争，猪肉基本形成了双汇、雨润、金锣三家全国性品牌，同时以顺鑫农业鹏程食品、四川高金、北大荒肉业等为代表的区域性强势品牌发展迅速，河南众品、北京千喜鹤、新希望力图布局全国市场。鲜冻禽类加工企业以诸城外贸、正大、凤翔、大用、永达、乐港、华英鸭等为代表全国征杀，并未形成象猪肉那样的竞争态势。牛肉皓月一枝独秀，全国布局。羊肉未有全国性的品牌和优势企业。其他小品类特色肉食企业小而多，未形成品牌产品。

第四大类：散切熟食

广大的二、三、四级市场竞争层面还处于低端市场，是极具发展潜力和成长空间的产品类别。从产品特点上看，在未来三年内形不成全国性品牌，但二、三级市场竞争会逐渐转入中高端市场竞争，会形成更多的区域品牌。

第五大类：休闲肉制品

以肉干系列、乡巴佬系列、休闲软包装（牛肉、鱼肉、鸡副、鸭副、兔肉等）系列为主要产品形态，10年来牛肉干系列、休闲软包装系列逐渐形成了几个全国性品牌，如老四川、棒棒娃、绿盛、牛头牌，乡巴佬系列未有品牌。

第六大类：速冻调理肉制品

是个新的产品形态，现在国内速冻调理以鸡肉为主，代表企业如：正大、龙凤、凤翔、大用、永达、海霸王、海欣等，发展潜力巨大。

三、第一军团何去何从

以猪肉加工为主业的三家：双汇、雨润、金锣，犹如三国时的魏、吴、蜀。看了三国的悲惨结局后，我想这些企业可能会停止互相倾扎和厮杀，从担负起中国民族企业伟大历史使命的高度重新审视自己的战略。我们可以来看看这些有趣的组合：

组合一：金锣与雨润强强联合，合并成为一个公司。

合并的可能性：第一，两家均为私营股份公司；第二，两家都想称王；第三，两家面临同一个对手双汇；两家在南北方各有优势

合并的必要性：第一，要发展、要赶超双汇，并压制双汇，成为中国肉制品行业的老大，必须联手；第二，只有联手才能不被双汇击垮；第三，强强联手后，可对各自的优势进行有效整合，从而迅速成就霸业。

难度指数：☆☆☆☆。中国人是善于窝里斗，这是其一；其二，中国人宁为鸡头，不为牛尾。

合并后的前景：通过产品、渠道、市场、资本等整合，迅速成为中国老大。

组合二：双汇与雨润强强联合，合并成为一个公司。

合并的可能性：第一，两家有相同的资本背景---高盛；第二，两家都想称王；第三，产品同质化严重；两家在南北方各有优势

合并的必要性：强强联手后，可对各自的优势进行有效整合，从而迅速成就霸业，成为世界肉制品巨头。

难度指数：☆☆☆。

合并后的前景：通过产品、渠道、市场、资本等整合，在高盛的旗帜下，整合为三个品牌：生鲜肉一个品牌，火腿肠一个品牌，低温肉制品一个品牌，迅速在高温、生鲜、低温产品领域成为市场寡头，重新制定中国肉制品游戏规则，逼垮中小型肉联厂，低成本并购区域优势品牌，迅速提升市场份额，并成为著名的国际性大型肉类加工企业。

组合三：双汇与金锣强强联合，合并成为一个公司。

组合四：最佳组合---三家合并

四、第二军团何去何从

第一条出路：继续做区域强势品牌。时时面临着巨大生存的生存压力，一不留神就被吃掉。

第二条出路：全国范围扩张。扩张的结果是迅速退出市场。

第三条出路：“傍大款”；主动“投怀送抱”，成为“大户家儿媳”。即使无名无分，但也成就了中国的崛起，值得牺牲！

五、第三军团何去何从

主动联合或对自己重新定位，而成为行业中品类老大。

第三军团可做的品类：

1、散切卤制品

2、调理肉制品

3、休闲肉制品

]]> 九袋长老 2008-1-10 下午 05:41:00 <![CDATA[春都启示录]]> http://weiyanjun.globrand.com/20071231122943.html 春都启示录

第一辑成功

启示1：“向前一体化”是原料型企业走出困境和长久发展的正确战略

一个企业的成功绝对不是靠运气。在中国，一个企业的成功更多的是充分的有效的领会了中共的政策，比别人早走了几年。“东方红，太阳升，中国出了个毛泽东”。同样中国企业的成功与企业的领头人有着很高的关联度。可以说目前为止，并且将来很长一段时间中国仍会处于“能人经济”时期。

高凤来，男，1939年出生，河南滑县人。毕业于焦作矿院中专部，右派分子，毕业后即下放洛阳地区某煤窑劳动改造。期间煤矿塌陷，封埋三日而生还。古话说“大难不死必有后福”。伟大的邓小平上台，改变了伟大的中国。《科学的春天》一声长啸，当年的右派知识分子们走出阴霾，沐浴春光。高凤来回到了洛阳地区行署行政科负责基建。后调往洛阳地区肉联厂任科长、副厂长。

洛阳地区肉联厂1958年建厂，当时叫洛阳冷冻仓库，在国家一五规划的洛阳仓储区的中间地段，有专用铁路，是豫西地区城市人民吃肉的总仓库。在计划经济下，风平浪静的度过了几十年。1986年国家放开肉品市场计划管制，允许私人、个体屠宰，一时间，成万上亿的“小刀手”开始与国有肉联厂挣饭吃。俗话说“饿虎还怕群狼”，很快，中国90%以上的国营肉类联合加工厂纷纷亏损，工人陷于苦难之中。就在此危难时机，洛阳地区行署开始在洛阳肉联厂试点职工选举经营者。高凤来以最高票数当选洛阳肉联厂厂长。喜哉忧哉？

当家人直观地预测，这种没有秩序的市场竞争下，初级产品是无法与个体竞争的，必须有一种个体户做不了的深加工产品。什么样的产品呢？熟肉？不行！罐头？不行！带着这种疑问高凤来说服“上面领导”，走出洛阳看市场，走出国门看产品。在一次食品机械博览会上，高凤来在一台会出“塑料棒棒”的机器前认真观察，问日本展商是什么“武器”。日本展商告诉他“这叫西式高温灌肠接扎机，那肠衣是食用级的PVCD六层真空包装膜，肉被它包装起来然后高温杀菌后，能放半年不坏。好东西！好设备！好产品！于是当家人高凤来果断决策引进日本西式火腿肠生产线，开创了中国一个新的产业----西式火腿肠产业。

春都80年代后期的崛起和九十年代中期以前的高速发展和辉煌无疑归功于高凤来正确的“向前一体化”战略决策。

启示2：前瞻性产品形态定位战略是企业保持竞争力的有效战略

深加工肉制品的形态很多，中国传统的腌腊制品、酱卤制品、熏烤制品等等，高凤来当年偏偏选中西式火腿肠是看中了火腿肠的方便性。他预测到中国人的生活节奏会象西方一样越来越快，而火腿肠这个产品形态正好能满足未来人们的需求。果不其然，春都火腿肠一枝独秀，一路飙红，销售收入、利润连年翻番，企业规模迅速壮大，九十年代初就达到销售收入十几个亿、利润1个多亿，春都牌商标多次被国家评为著名商标，春都牌火腿肠也多次被评为中国名牌产品、“消费者如购物首选产品”。春都创造了当年食品行业的神话。

启示3：大市场宽渠道营销战略是企业快速成长的利器

八十年代中后期国家实质整体还处于计划经济阶段。那时条块分割还很严重，长途贩运还属投机倒把。但就在这种经济环境下，高凤来依然决策全国范围销售。为打破计划经济的坚冰，春都与各省食品公司和副食品公司联手运作市场。这在现在看来多少带有一定的行政色彩。当时的省公司是干什么的？经营和管理，它在经营的同时，还负责管理肉制品、副食品的生产企业和食品、副食品的流通企业。这不能不说是高凤来的聪明和精明。这一决策打破了条块分割、难以的流通的桎枯，使春都火腿肠顺利进入全国市场。省公司通过下属市公司迅速分销到食品、副食品商场，覆盖全国主要销售终端。系统外的想进春都火腿肠销售得找市食品公司或副食品公司领导批条。

启示4：实效的品牌传播战略是企业快速成长的又一利器

实际上春都火腿肠的推广在当时是十分艰难的，并不想大家想象的那样“春都很容易就成功了”，“一个广告使春都一夜走红”。

第一批火腿肠上市时，中国消费者基本不知道“此为何物”。那时在洛阳火车站（陇海线和焦枝线交通费枢纽）试销，群众们纷纷问“这是什么东西？跟两响炮（注：当地方言，即二踢脚）似的，能吃吗？”，“塑料布包的，有毒吗？”。推销人员告诉人们开袋即食，可围观群众没一个敢尝的。于是一个推销组长就创造了新的推销法：“酒精炉”推销法。兵分三路：郑州火车站、北京站、沈阳站开始了长达一年的“酒精炉现场演示试吃活动”。从旅馆里借两张桌子，铺上白单子，酒精炉上放上锅和水。先给大家演示“开袋即食”：剥开直接就吃，香，扑鼻的香味！胆大的就也剥开肠衣去尝，香，就是香，熟的，是熟的！胆小的，犹豫着不敢直接吃的，就带包装膜丢到锅里煮，剥开吃，香！后来大家终于知道火腿肠是开袋即食的西式火腿。

后来这些春都销售先驱们又利用酒精炉开始给消费者演示活动场的各种烹饪方法和吃法。

就在如何撬开消费者嘴上春都花费了3年时间。

1989年春都火腿肠开始批量生产，全国销售，但当时销量很小，只是在一些高端人群中消费。

高凤来决定贷款也要上中央电视台做广告。会跳舞的火腿肠上了央视，会跳舞的火腿肠红遍全国。

这是春都品牌传播的第二阶段----产品广告。肉制品、副食品上央视做广告，回想起来春都算是第一家。

第三阶段是CI系统传播和整合传播。春都是肉制品行业第一家。

启示5 低成本多样的融资渠道支持企业快速成长

洛阳是个国内有名的重工业城市，一五、二五时期国家在那里建设了十个大型和特大型项目。春都在洛阳只能算是个地方中型企业，隶属二商局。当火腿肠产销量高速增长时，首先遇到的是资金问题。1993年8月在原洛阳肉联厂基础上进行股份制改造，组建洛阳春都集团股份有限公司，向社会324家股东定向募集法人股1亿股，募集资金1.98亿元，这为春都大规模扩大火腿肠生产奠定了资金基础。1994年9月与美国宝星投资有限公司等5家外商合资成立春都实业有限公司，吸引外资折合人民币2.9亿元。春都从生产第一根火腿肠时的不到4000万的资产，迅速膨胀到29.6亿元，平均每年以近6倍的速度递增，创造了中国食品行业资本运作的神话。一时间专家、教授纷纷研究“春都现象”。1998年春都在深交所挂牌上市融资4个多亿。

启示6 科技是第一生产力

1986年，2条火腿肠生产线到厂生产后，发现西式风味并不适合中国人口味。春都于是成立配方工艺研究课题组，高凤来亲任组长、田家生为主要研究骨干，从中国传统灌肠入手，结合西方高温生产工艺，历经上百次试验，而研制出“国产化”火腿肠。配方中肉含量为80%多。当时消费者是这样描述春都火腿肠的：“撕开一个口，满车厢香味”、“吃着净是肉。”

春都创造了一个行业标准，当年行业标准就是春都标准。

1994年春都火腿肠日产量就高达400吨，这与先进的设备分不开：高度自动化、微机控制生产。

第二辑失败

启示1：春都失败的根本原因是人力资源问题。

不论是多元化的失误、管理水平低下等，都是表象。

真实情况是：

春都是一个局属商办工业，一直到1998年，上边有个“婆婆”，“婆婆”上边还有个“婆婆”。春都招聘只能叫“招工”，是工人身份的要报给市劳动局审批，是干部身份的要报给人事局审批。招工、召干都是市里一手操办。春都的工资水平可以稍高，但必须经市劳动局审批，劳动局控制工资总额。也就是说，在南方，尤其是在珠三角、长三角已进企业自主经营的时候，洛阳还在控制市属企业的一切。那时人才在南方开始市场化。春都无法满足企业所需人才和人才所需待遇。先后来了3个名牌大学的3个研究生，没多长时间都“孔雀东南飞了”。连有了研究成果的大学生们也不安心现状，最严重的一次是六人集体跳槽到上海一家公司。

人总是会比较的，人的欲望也是无止境的。在与南方比较中、在与火腿肠经销商比较中，中高层们失衡了，他们怎能满足一个月1000多元的工资？在春都是中层的管理人员到了深圳一个月就拿一万多！于是开始产生腐败，开始产生官本位思想，而官本为思想又造成企业宗派现象。从1996年开始春都拉帮结派、勾心斗角成为公开的事实。贪污腐败更进一步，愈演愈烈。

春都投资的两个重大项目，低温肉制品筹建处第一负责人是个初中学历的“老手”；茶饮料筹建处负责人是一个没有行业经验的年轻大学生。这不是用人失误，而是在市劳动局控制你人员工资的情况下，你无法引进合适的人才。

启示2：政府政绩标准和春都领导人与政府靠近的策略毁了春都。

换句话说，是中国的政府政绩行为和政府对融资渠道的控制毁了春都。

春都是想多元化投资，但不是去并购严重亏损和濒临倒闭的企业。

先说春都的投资战略

春都的投资基于火腿肠成功经验和后续发展有三个方向：第一，原料肉的控制；第二，火腿肠的成功是产品前瞻性战略的成功，那么茶饮料就是一个未来两三年就可能形成新的消费真的产品，所以第二个投资方向是茶饮料；第三，是医药，医药并不是春都新的产业，春都早就有个制药厂叫“洛阳地区生化制药厂”。

下面我们从政府关系角度来看看春都在这些项目上是如何失败的：

1、公司加农户养猪项目。思路是这样的，春都做两头-----饲料和屠宰深加工，养殖实行公司+农户的办法。公司加农户最好的途径是与当地政府合作。当时的各级政府对春都这样的设想高度肯定，为此春都组建了一个专门机构“春都工程办公室”。结果是什么呢？把建猪场养猪钱给了县里，县里给了乡里，我们呢没收到一头猪。“春都工程”春都损失惨重。

2、原料肉就地深加工项目。春都当时的战略布局是在主要原料肉产地的四川和辽宁建厂生产火腿肠，降低运输成本，增强市场竞争力。春都的高速发展和良好的效益使各级政府同时想到了一个要政绩的绝招：市二商局，把二商系统的亏损企业并入春都，于是在“婆婆”的主持下春都实质上并购了旋宫大厦、名义上并购了洛阳大厦；在市“婆婆”的主持下并购两家包装材料厂；在省“婆婆”的主持下春都并购了商丘肉联厂、平顶山肉联产、周口清真肉联厂等等，并试图将郑荣集团并入春都；春都高层在政府的号召下，在三峡淹没区并购老肉联建新厂。于是春都跨地区、跨行业兼并了17家扭亏无望、近半数关门停产的企业，春都一个火腿肠养活职工高达13000多人，春都开始走上不归之路。

启示3：营销战略的失误，使春都自己拱手让出了市场

对目标成本的错误理解，使春都产品品质逐月下滑；以量论英雄是春都发生了“大跃进“运动；不关注销售模式与渠道改革是春都产品流通阻滞。而今多少企业仍在犯着同样的错误！

1996年春都效益最好的那年，利润一个多亿。同行也开始奋起直追。双汇已不满足省里协调的“划江而治”，开始大举进攻春都的第三大市场----东北市场，郑荣在河南市场也是大动干戈。于是春都与1997年发起了一场规模空前的火腿肠价格大战。原来80%含肉量的火腿肠的利润空间已无法支持这场价格大战，于是春都就引进了当时很超前、现在很先进的“目标成本”管理，核定火腿肠出厂价和利润空间，倒推成本，根据成本调整配方。火腿肠的高中低档三个层级的划分就这样诞生了。双汇在这次价格大战中逐渐成熟起来。当双汇看到价格竞争的结果会是“面棍”火腿肠充斥市场时，他们主推高档产品（也就是含肉量不低于春都起家时的那个配方）双汇王中王。1997年在市里压力下，也由于春都高层贪功，开始第四季度的“大跃进”运动，产品是按量生产出来了，但第四季度是火腿肠的传统淡季，4万吨要都发到东北，经销商就提出了赊销。这一赊销决策使春都在东北沉积资金2个多亿。1998年原料肉采购出现较大问题，火腿肠质量批次问题严重，高档肠“春都王”市场退货不断。双汇就此抓住时机，在东北、河南、河北大力推广王中王，并请葛优作为代言人上央视做密集度广告。1999年双汇、金锣逐渐成为市场的两支主要力量，以低温为主导产品的南京雨润也连年翻番增长，春都却日趋衰落。

春都当时为了打破国家的一些限制，采取了长渠道分销，省级、市级、县级。在当时每一层级的利润率都在15%以上。春都当时发动价格大战不应该做的是降低产品品质，而应该去研究应该如何改进渠道分销模式。如果痛下决心砍掉省级代理商，则可有至少10%的利润投入市场，或直接降低价格。当市场平稳过渡后，再采取小区域经销商策略，在度降价10%。春都果真这样做了，双汇、金锣如何能再九十年代后期崛起？！

在央视访谈节目里有高凤来和万隆的对话。大致意思是：万隆说双汇在推行“三千三万”：踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语，高凤来说春都不用一兵一卒打遍天下。英勇气概！春都人为此兴奋，双汇那是春都的对手！

启示4：人治的结果是一批懂得阿谀奉承、拍马溜须的人、不干实事的去管理主要经营。

春都并不是没有制度，春都有一套完善的、科学的管理制度，而春都无法按制度去管理，因此项目管理、生产现场管理一塌糊涂。当后来有人问万隆是怎么把企业管理的这么好时，万隆回答说我用了高凤来给的春都的管理制度去管理双汇！

第三辑现在的春都会死掉吗？

看看春都2002年到2007年走过的轨迹。先是市政府做主让两家莫名其妙的公司入住春都重组：一家是一个名不见经传的市属中小型国企洗衣粉厂、一家是村办房地产公司（名义上是港商投资企业），后来发现是一件很荒唐的事。2002年春民营消防器材企业西安海拓普“蚂蚁吞大象”入住春都重组。2004年经过股权斗争，河南省建设投资总公司成为春都大股东，2006年成为春都第一大股东、绝对控股股东，2007年6月份ST春都资产分置和资产重组完成，主业被置换成水泥。2007年8月份春都更名为春都投资股份有限公司，主营业务生鲜肉和熟食深加工。

春都能活下去吗？

从企业外部环境、市场情况看，一定能，并且能迅速发展壮大。

春都该如何做呢？

一是，春都主体管理人员还是原来的春都人。春都沉淀的不良文化痕迹依然很明显。这是春都走出困境的第一大障碍。春都必须大换血，在快速提升管理水平的同时，开始培育健康的企业文化。

二是，产品形态要重新定位。火腿肠这个东西已被双汇把肉吃掉剩下鸡肋，食之无味、弃之可惜是对春都的恰当的描述。春都必须根据设备状况对产品形态重新定位，使其产品毛利不低于40%。

三是，集中战略。春都曾经是老大，历任“老大”都想重振春都。要想出拳有力，就必须把拳头和臂膀收回来，这是常识。

把产品重新组合，鲜品、深加工产品一体化运作，大范围收缩市场企业，重新按新的产品组合规划渠道和终端，形成区域第一品牌、绝对市场优势和绝对市场占有率。先生存、再赚钱然后在步步为营的走向全国市场。

]]> 九袋长老 2007-12-31 下午 12:29:00 <![CDATA[销经......我的营销之路]]> http://weiyanjun.globrand.com/20071230162350.html 涉足生鲜斗智斗勇 ------前瞻性分析方能高人一招

《销经》云：无奸不商，斗智斗勇；讯而商机，前瞻析之。

《销经》批注：不奸诈如何做得生意？不要听你供应商的，他想多从你那里挣的比别人那里多！信息的准确性和及时性是做生意的第一法宝；对信息的前瞻性分析是在微利时代赚钱的法宝。生鲜的特点是：在行情下滑时快进快出；在行情上扬时囤积居奇，适时清仓。

生鲜肉经营不是意见好玩的事，它是快速消费品，但绝对比任何快速消费品都难经营。历来在生鲜肉经营上都有这么几种说法：

“利润是卖出来的”----“利润是收出来的”

“谋事在人，成事在天”----“某事在天，成事在人”

“如履薄冰，战战兢兢”-----“快速发展，勇往直前”

我的体会是：

利润的20%来源于收购环节，30%来源于出品率管理，30%来源于产品卖相，10%来源于品牌影响，10%来源与销售模式创新。因此生鲜肉的经营管理要控制好收购环节和生产环节，并由此塑造品牌形象。所以，生鲜肉营销60%是在车间完成的，30%是在牲畜贩子们斗智斗勇中实现的。

生鲜，经营的就是信息。信息的不对称实现了生鲜经营的基本利润。

第一层是养殖户与收购商的信息不对称，实现了收购商的利润。

比如2007年三、四月份，因去年的蓝耳病，全国的猪存栏量明显下降，但农村，尤其是没有受到蓝耳病影响的地区并不知道这一全国大行情，贩子们知道的，每天就收那么一点，农民以为猪难卖，厂家以为猪源紧张，厂家涨价，贩子收购压价。

第二层是屠宰场与收购商的信息不对称，新增了收购商的利润、减少了厂家利润。

厂家在收购信息方面是弱势群体，他们对产地情况的信息量明显不如收购商。于是在今年7月份出现了贩子们一天涨四次价的情况。厂家不涨价？对不起，那你就让工人们放假吧，有人要。中国同行窝里斗是不争的事实。在这个环节就有了所谓的“斗智斗勇”的成功者和烈士们。

一次一个收购商在四川收了300多头猪，因为我的开价比我们东300公里的那几个屠宰场的价格都低每斤2毛，我看他送不送我这里！到了陕西境内，给我打电话如果涨1毛就送给我。我知道大热天的那么远贩运，路上肯定会出事的。这不，电话来了，肯定是猪坚持不住了。过来3个多小时，又来了电话“你们很帮忙，这批就送给你了！”“我不要”我肯定的答复。

有过了一个小时“我晚上就到了！”我答道“降一毛，我要”。他挂了！到了下午4点多，对方来电话：“我就要送给你们，不要也得要！就按昨天的价！”。“对不起，今天收够了，不要，你送给**吧！”到了次日凌晨5点多，该收购商在站台卸猪。晚上有人告诉我，他在路上死了十几头了，如果送到**可能还会死掉几头，一头猪赔一千出头，送到你这里虽然低四毛，但少死几头就少赔几千。

第三层是屠宰场与需求商的信息不对称，实现了需方利润、减少了供方利润甚至造成亏损

由于消费习惯和经济发展程度不一样，造成各地区价格差异，地区内价格差异。不要猜想沿海城市能卖上好价钱，大家都这么想，也这么做了，还能卖上价吗？

对信息的前瞻性分析对生鲜经营企业太重要了。

下边是我2007年6月18日的分析，行情果然就这样走了，但决策者的犹豫和不信任，使我们失去了机会！！！

对高位行情下屠宰经营的分析与思考

一、行情分析：

1.生猪行情

5月，全国范围内猪肉价格上涨。在北京，猪肉价格一个月内上涨14次，价格比去年翻番，批发价达18.5元/公斤，多数省市猪肉价格格则涨至二十年来的最高价。

我国的生猪养殖，以农户散养为主，规模养殖的比重很小，即便在养猪大省四川，规模养殖生猪的出栏量，估计也不过15%左右。决定生猪供应的主要因素，还是广大农民的个体养殖，这样，当农民个人的养猪量出现锐减时，市场的肉价必然要上涨。

　　猪价攀升，首先是生猪价格周期性波动规律的反映。早在年初，农业部畜牧业司有关负责人分析，从生猪生产周期和市场价格运行规律看，今年全年生猪养殖将保持盈利。可见这轮猪肉涨价，总体来说，不在预料之外。２００６年１―６月全国生猪价格持续低迷，养猪业亏损普遍。据调查，２００６年上半年出栏一头肥猪亏本１００元左右，饲养一头母猪损失约５００元。

其次，玉米作为主要饲料原料，占饲料总量的６０％以上，玉米价格决定了饲料成本水平。今年１―４月份玉米平均价格为１．５２元，同比上涨１９．７％。今年５月份玉米价格已达到每公斤１．５５元，比上年同期上涨１６％左右，为近１０年来的历史高位。据调查，出栏一头肥猪，仅饲料成本就比去年同期增加４０―５０元。

三是市场需求拉动。随着城乡居民收入的不断增长，国内猪肉消费呈增长趋势。据有关部门统计，今年１―４月，农村居民猪肉消费同比增长１５．１％。北京市猪肉消费同比增长１０％。

　　同时，在一些地方，去年７月中旬高温引起生猪“高热病”，导致生猪死亡率升高，有的养殖户空圈弃养，有的养殖户没有及时补栏，生猪出栏量减少，也导致了近期猪肉市场价格上扬。

2.猪肉行情

大中型屠宰场纷纷限产，策略是力求稳定白条肉销售量，大量削减分割品产量。原因是白条肉尚有微利，分割品亏损，以双汇为例，其内调分割品比市场价高出10％，仍头均毛亏倒挂45元。据悉汇通在4月份之前每天屠宰量在1500～2000头，5月份高位行情时日屠宰量在300～400头；众品向来以白条为主导，但受生猪价格影响和消费力的下降，长葛食品园日均屠宰量从2500头～3000头下降为1000～1500头，连双汇漯河厂也比4月份以前下降50％以上。千禧鹤南宫厂从3000头下降到700～800头且分割停产。

周边中小型屠宰场情况如下：恒康5月份日均300头，分割每头亏损150元，白条略有盈利，分割占总量约30％；恒慧通5月份日均200头，号肉高价〔18.9/公斤〕内供，分割每头基本持平，白条略有盈利，分割占总量约40％

烟台国联等6家屠宰场日屠宰量2500头，白条2000头占80％，

3.后市预测

3.1预计7月份国家调控，行情回落，但8月份行情将会大幅反弹。生猪肉的高价位运行已经触及到全国物价的系统的神经，如果国家不予宏观控制，将有可能给国家正常经济运行带来很大的负面影响。但既是国家行政干预，但由于原来的冻肉国家储备变成了活体国家储备，使调控成为空谈。如果国家通过进口猪肉、政策补贴，也无法真正缓解供需矛盾的压力。综合迹象表明，国家很可能在7月份行政干预，肉价会有所回落，回落幅度可能在7~10之间，周期大约一个月左右。从国家一贯的做法来看，有可能是通过政策宣传稳定并逐步降低生猪价格并大力度降低北京等大城市的肉价，并给予大型屠宰场财政补贴。这样大型屠宰场会在7月份大量收购屠宰，从而造成生猪存栏短期内急剧下降，致使8月份行情大幅反弹。

3.2生猪高价位及供需矛盾预计在9月份以后方可得以实质性化解，但同时到了猪肉销售旺季，毛猪价格仍会在高位运行，预计三元猪会在5.8～6..0之间，良杂在5.2～5.5之间，土猪在4.8～5.2之间，回落幅度在5～7％。随着出栏量的增加，生猪价格回落，同时国家会进行再次宏观调控，9月份行情回落。

3.310月份往后，行情决定于仔猪市场的情况。从对农村养猪户的实地调查，预计今年全国生猪存栏是去年的50%。既是国家对农民养猪给予扶持和补贴，但小型养猪场和散户已失去养猪积极性。从另一方面说，中国养猪业也该进入集约化、规模化初级阶段了。从这些因素考虑第三季度是一个关键时期。如果在国家政策的刺激下，秋后大量买进猪仔，那么第四季度将会有大的行情回落；如果9月份买进猪仔仍不积极，10月份开始行情将一路飙红。据对洛阳市4个养猪大县养猪户的调查走访，我认为，会不栏，但仍然不可能达到去年水平，这是不争的事实。所以我个人倾向于10月份一直到春节前行情上扬，预计2008年元月初价格将突破历史最高点。

二、策略：

7月份加大屠宰量囤货，8月初大量出货，在8月中旬降低库存水平至400吨~500吨；

8月份适量屠宰，快进快出；

9月份可适量增加库存；

10月份如行情上扬迹象，在大量屠宰，库存量控制在700吨左右，增加生鲜肉销量，冻品存货周期一周，快进快出。如没有发生上扬迹象，则维持基本库存水平，增加鲜品销量，冻品快进快出。

11月、12月将会是盈利的好时期，增加冻品库存水平，增加鲜品销售量

]]> 九袋长老 2007-12-30 下午 04:23:00 <![CDATA[销经----我的营销之路]]> http://weiyanjun.globrand.com/20071230143038.html 《销经》云：苦中求生，集中制敌，先发制人

《销经》批注：终端覆盖是一件艰苦的工作：踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语，但没有艰苦的铺货就没有终端覆盖，没有终端就没有销售；

终端覆盖时要集中企业的优势资源，一鼓作气，再二衰，三而竭；

铺货要走在竟品的前面，跟着人家后边，将白白浪费油耗和人力资源；

促销要走在竟品之前，创新而实用，要让竟品总落后一步，为此要合理下放促销权。

2003年6月份，我召集了两个同仁，一个是过去的下属，一个是有过两面之交的朋友。就这样三个人，两个省开始了经销商队伍重建工作.当时SARS还在流行，住宿就是问题。负责邯郸、邢台、晋城、长治、太原、晋中、阳泉的同事说在长治晚上找住的地方时被SARS管制队伍追得往胡同里跑，总算逃过一劫，没被抓起来送到医院检查。而我呢，第一站，邢台就让火车站SARS工作队给扣了下来，后来经销商费尽周折，在凌晨3点钟才得以放行。在保定的徐水，晚上10点多一下火车直接被扣，一个简易的临时窝棚，一张破床、一条破席，量体温，半小时一次，但2个小时候在警察大哥和出租车师傅的帮助下，连夜逃到保定市区。9月份两个省的基本地市级和重要县级市场经销商网络初步建立，9月底组织了4辆车的终端突击队，从邯郸开始，市区批零市场、各县及乡镇开始密集型助销铺货。那时我们同吃同住同劳动。晚上九点收车，十分钟洗漱时间，吃饭，十点钟总结、培训、模拟训练开始，十一点半到十二点盘点、分货装车，一点钟左右休息；早上六点钟起床，半个小时洗漱时间，半个小时吃放时间，7点半之前出车工作。记得是十一月中旬，我到邢台给铺货队开座谈会，那两天变天特别冷，我买了一套秋衣秋裤，到邢台时，发现一个来刚毕业的大学生衣着单薄，瑟瑟发抖，就把衣服给了他。12月初，铺货队分成两组，每组两辆车，一组铺货，一组助销维护。维护组到邯郸时竟然有两个队员还穿着夏天衣服，我潺潺落泪。

这就是“地狱般的磨练”！这就是销售队伍的锤炼！没有终端就没有销售，没有铺货就没有终端，没有狼群的精神就没有铺货率，没有反复的助销维护就没有真正的终端销售。就这么简单。铺货队员问我：“公司把我们当人看了吗？”我反问道“西点军校的校规是什么？”第一年你绝对不是人！

为什要7点半之前出车，很清楚，为的是赶在竟品送货之前送货。那竟品也7点半之前出车呢？我们采取的办法仍然是赶在竟品之前！竟品铺货线路大家都很清楚，我呢就一直赶到竟品当日线路的最后一站，倒着铺货；如果竟品两辆车分别从两端往中间铺货怎么办？我们就两辆车从中间开始相向铺货。总之，铺货要走在竟品的前面，跟着人家后边，将白白浪费油耗和人力资源。

终端铺货的促销权利要下放到办事处主任和铺货队长，公司只对费用比率进行考核控制。促销要灵活，一地一策，关键是要分析影响销售的渠道环节。助销铺货的环节只有两个，一是小二批商，二是C类终端店。我们要分析助销铺货的目的是大量增加终端零售店。那么促销对象就应该是终端商。要分析C类店老板的利益取向方能有的放矢。请看我们的终端促销设计：套餐促销！它的好处是在增加销售额的同时多品项销售。举个例子：

进一件45克王中王送一袋洗衣粉；

进3件王中王送五袋洗衣粉；

进三件王中王的同时再进一件XXX（新品）、一件YYY（利润型产品），另送一袋5公斤装大米。

这种直接针对小店利益并实现多品项销售的促销，只能在助销铺货时实现。这种灵活的一地一策，甚至一个乡镇一策的促销方式使对手无法跟进和反击，因为快速消费品如果没有终端助销铺货，促销政策是无法真正落实到终端小店的。

促销要走在竟品之前，创新而实用，要让竟品总落后一步，为此要合理下放促销权。

]]> 九袋长老 2007-12-30 下午 02:30:00 <![CDATA[销经----我的营销之路]]> http://weiyanjun.globrand.com/20071223181737.html 颠沛流离理念升华 ------战略决定生存

《销经》云：未有远虑必有近忧。生而后衍定于略。

《销经》批注：远虑者战略也。战略定成败。战略定位决定企业何去何从。战略定位的失误导致企业生存困难，甚至破产。

2001年秋由于公司的重组失败，我离开故土，到大连某知名冰淇淋品私企任营销总监。

“夫妻店”起家，冰淇淋在当地第一品牌，主要销售区域为东三省，在辽宁有相当知名度。我去前，该企业库存冰品200多万元，企业陷入困境。

老板找到的战略是发展乳品。从当时情况来看，蒙牛刚刚起步，全国地方品牌多如牛毛，确实是一个好机会。从大市场和发展潜力来看战略转移到液态奶没错。但我们来分析以下该企业的资源与战略是否匹配：

奶源与生产能力的配比。

那年光明兼并了富裕乳业，控制了齐齐哈尔及其周边奶源，雀巢在圈地并购，目标控制黑龙江主要奶源。而我们公司在旅顺，奶源有限。我去时，公司已向百利公司订购了日产100吨液态奶的设备，车间已落成，设备尚未到位。我算过，如果满负荷生产，大连的奶源不够我们用的

技术与产品形态的配比。

牛奶的配方与工艺和现场管理要求是相当高的。当时伊利、光明、三鹿、蒙牛，包括当地的大乳、阿蒙德都拥有顶尖的技术和品控人员。那待遇也是相当高。人才成本老板愿意承受吗？

产品形态与营销队伍的配比。

当时设计的百利包产品保质期1周到1个月，通过大量分销、大面积覆盖是不现实的，而公司并不想在销售队伍上花费更高的成本。

如此，战略与资源是不匹配的。

我到时主要还是巴氏奶，只能在超市和订奶点销售，每日1吨多。虽在销售模式和促销上进行了调整，日销量达到了4吨，最高达到7吨，但影响战略推进的问题也暴露出来：

（1）奶源紧张。能控制的奶源只能满足大约日产4吨。

（2）资金周转困难。超市应收款翻了两番，开始出现拖欠奶款现象，送奶户开始往大乳、阿蒙德送奶。

（3）我们自己的养牛场还没有购进“花花牛”，也没有资金购进了。

由此，我们认为大连不是加工乳品的地方，在这里做不大。于是我们在延庆与政府合资成立新的乳品公司，希望在政府扶持下，以公司加农户的形式发展奶牛，解决奶源问题。

这一投资决策使我们雪上加霜，融资成为决定企业生死的筹码。农业部扶持的资金，有红头文件但落实起来那是相当的难。就在这时延庆项目开工了！

那么这个公司应该怎么做呢？

我认为战略定位为中档冰淇淋行业第一。第一有技术方面的优势，有管理方面的成功经验。需要的只是对产品和产品包装形态重新定位，对市场重新定位。