规模本身并不能保证成功

大部分公司以错误的方式增长，预先注定了它的灭亡！成功公司实行的增长战略与MBA课程所教的不同。良好的管理人员不以销售、利润、价值创造或股东价值为导向，原因是，这些都不是战略参数，而是运营参数。他们用于引导自己的不是EBIT而是EAE。沿着从实力到规模的航道运行才是健康的。健康增长的第一组驱动器：市场地位、创新能力和生产力。

      健康增长的第一个指标是市场地位的增长而非销售收入的增长

企业增长的第一块基石必须是它的市场地位不断提高。从战略角度看，牺牲市场地位取得销售增长非常之危险。在市场渠道和目标群等方面，公司在市场中相对份额在下降，营销总监就会通过扩大产品群和市场范围来提升销量和利润，制造公司欣欣向荣的假想，这十分危险。

前端时间和一个休闲肉制品的CEO交流，他们以前就是全国市场，一地一地地去做全国市场，发现市场地位很是脆弱，于是调整到收缩市场，改变增长方式，以本地市场为核心，以市场占有率和目标消费者消费量的提升为绩效指标，在三个地市同样做了以前大半个中国的销量。

现在我们的CEO们、营销总监们有点浮躁。实际上企业的实力来源于EAE的增长。我们必须寻求EAE增长的有效而正确的方式。每些正确而有效的增长方式绝对不是市场的高速增长。

光明、伊利、蒙牛是高速增长的，那他们的EAE呢？下滑、下滑、再下滑。他们成功吗？

东阿阿胶提出一个价值回归工程，导入EAE、市场地位绩效指标，一切工作围绕市场地位的提升和扣除所有开支后的收入的提升。

在高通货膨胀的压力下，我们不能追求的是速度，我们的追求的是EAE增长率远远高于通货膨胀率。这样才能打造一个基业长青的中国企业。

今天中午看CCTV2，进口婴幼儿奶粉占中国市场的20以上份额，并且有价格联盟的嫌疑。且不论他们的串通涨价。但就这一市场份额而言，就让我们要反思我们的增长方式。

            公司增长的第二块基石是创新能力的提高

通用公司的创新能力削弱已有20年之久，当在财务报表中反应出来是，就使得通用公司不得不卖掉它的唯一创造利润的业务---它的金融部门，亏损业务是卖不出去的。它卖掉了“皇冠上的宝石”只是为了亏损领域不至于沉默。早知如此，何必当初！

创新是有效益的创新，也就是能够带来EAE快速增长的创新，而非盲目的创新，或为了使EAE暂时增长而牺牲质量，牺牲了质量就会失去消费者，失去消费者自然就没了市场地位。所以总这个角度讲，创新的一切的一切是为了市场地位的提升。

我经历过所谓的创新，他们做了个产品，用很多廉价的替代物和填充物，使原来的产品成本大幅度下降，消费者怨声载道，一批一批消费者唾弃它的产品，使其品牌知名度很高，美誉度极低，它已影响到中国的一个产业。为了不至于再发生糊弄消费者的现象再次发生，为了规范企业的产品“创新”行为，中国国标规定对这个产品分为三个等级，并有严格的登记标准。但国家也错了。本来这个产品在起初只有一个等级。我举这个例子是说产品“创新”应该是创出新的产品形态和新的产品质量，从而确保和提升公司的市场地位。创新不能是以牺牲质量、信誉、诚信力为代价。

         带来成功增长的第三块基石是四种不同类型的生产力的增长

三种类型的生产力必须增长----劳动生产力、资本生产力、时间生产力和知识生产力---全要素生产力如果随着销售和利润的增长在增长，恭喜你，你的公司在通往实力和健康规模的轨道上。