春都启示录

第一辑  成功

 

启示1：“向前一体化”是原料型企业走出困境和长久发展的正确战略

 

一个企业的成功绝对不是靠运气。在中国，一个企业的成功更多的是充分的有效的领会了中共的政策，比别人早走了几年。“东方红，太阳升，中国出了个毛泽东”。同样中国企业的成功与企业的领头人有着很高的关联度。可以说目前为止，并且将来很长一段时间中国仍会处于“能人经济”时期。

    高凤来，男，1939年出生，河南滑县人。毕业于焦作矿院中专部，右派分子，毕业后即下放洛阳地区某煤窑劳动改造。期间煤矿塌陷，封埋三日而生还。古话说“大难不死必有后福”。伟大的邓小平上台，改变了伟大的中国。《科学的春天》一声长啸，当年的右派知识分子们走出阴霾，沐浴春光。高凤来回到了洛阳地区行署行政科负责基建。后调往洛阳地区肉联厂任科长、副厂长。

    洛阳地区肉联厂1958年建厂，当时叫洛阳冷冻仓库，在国家一五规划的洛阳仓储区的中间地段，有专用铁路，是豫西地区城市人民吃肉的总仓库。在计划经济下，风平浪静的度过了几十年。1986年国家放开肉品市场计划管制，允许私人、个体屠宰，一时间，成万上亿的“小刀手”开始与国有肉联厂挣饭吃。俗话说“饿虎还怕群狼”，很快，中国90%以上的国营肉类联合加工厂纷纷亏损，工人陷于苦难之中。就在此危难时机，洛阳地区行署开始在洛阳肉联厂试点职工选举经营者。高凤来以最高票数当选洛阳肉联厂厂长。喜哉忧哉？

    当家人直观地预测，这种没有秩序的市场竞争下，初级产品是无法与个体竞争的，必须有一种个体户做不了的深加工产品。什么样的产品呢？熟肉？不行！罐头？不行！带着这种疑问高凤来说服“上面领导”，走出洛阳看市场，走出国门看产品。在一次食品机械博览会上，高凤来在一台会出“塑料棒棒”的机器前认真观察，问日本展商是什么“武器”。日本展商告诉他“这叫西式高温灌肠接扎机，那肠衣是食用级的PVCD六层真空包装膜，肉被它包装起来然后高温杀菌后，能放半年不坏。好东西！好设备！好产品！于是当家人高凤来果断决策引进日本西式火腿肠生产线，开创了中国一个新的产业----西式火腿肠产业。

春都80年代后期的崛起和九十年代中期以前的高速发展和辉煌无疑归功于高凤来正确的“向前一体化”战略决策。

 

启示2：前瞻性产品形态定位战略是企业保持竞争力的有效战略

 

深加工肉制品的形态很多，中国传统的腌腊制品、酱卤制品、熏烤制品等等，高凤来当年偏偏选中西式火腿肠是看中了火腿肠的方便性。他预测到中国人的生活节奏会象西方一样越来越快，而火腿肠这个产品形态正好能满足未来人们的需求。果不其然，春都火腿肠一枝独秀，一路飙红，销售收入、利润连年翻番，企业规模迅速壮大，九十年代初就达到销售收入十几个亿、利润1个多亿，春都牌商标多次被国家评为著名商标，春都牌火腿肠也多次被评为中国名牌产品、“消费者如购物首选产品”。春都创造了当年食品行业的神话。

 

启示3：大市场宽渠道营销战略是企业快速成长的利器

 

八十年代中后期国家实质整体还处于计划经济阶段。那时条块分割还很严重，长途贩运还属投机倒把。但就在这种经济环境下，高凤来依然决策全国范围销售。为打破计划经济的坚冰，春都与各省食品公司和副食品公司联手运作市场。这在现在看来多少带有一定的行政色彩。当时的省公司是干什么的？经营和管理，它在经营的同时，还负责管理肉制品、副食品的生产企业和食品、副食品的流通企业。这不能不说是高凤来的聪明和精明。这一决策打破了条块分割、难以的流通的桎枯，使春都火腿肠顺利进入全国市场。省公司通过下属市公司迅速分销到食品、副食品商场，覆盖全国主要销售终端。系统外的想进春都火腿肠销售得找市食品公司或副食品公司领导批条。

 

启示4：实效的品牌传播战略是企业快速成长的又一利器

 

实际上春都火腿肠的推广在当时是十分艰难的，并不想大家想象的那样“春都很容易就成功了”，“一个广告使春都一夜走红”。

    第一批火腿肠上市时，中国消费者基本不知道“此为何物”。那时在洛阳火车站（陇海线和焦枝线交通费枢纽）试销，群众们纷纷问“这是什么东西？跟两响炮（注：当地方言，即二踢脚）似的，能吃吗？”，“塑料布包的，有毒吗？”。推销人员告诉人们开袋即食，可围观群众没一个敢尝的。于是一个推销组长就创造了新的推销法：“酒精炉”推销法。兵分三路：郑州火车站、北京站、沈阳站开始了长达一年的“酒精炉现场演示试吃活动”。从旅馆里借两张桌子，铺上白单子，酒精炉上放上锅和水。先给大家演示“开袋即食”：剥开直接就吃，香，扑鼻的香味！胆大的就也剥开肠衣去尝，香，就是香，熟的，是熟的！胆小的，犹豫着不敢直接吃的，就带包装膜丢到锅里煮，剥开吃，香！后来大家终于知道火腿肠是开袋即食的西式火腿。

后来这些春都销售先驱们又利用酒精炉开始给消费者演示活动场的各种烹饪方法和吃法。

就在如何撬开消费者嘴上春都花费了3年时间。

1989年春都火腿肠开始批量生产，全国销售，但当时销量很小，只是在一些高端人群中消费。

高凤来决定贷款也要上中央电视台做广告。会跳舞的火腿肠上了央视，会跳舞的火腿肠红遍全国。

这是春都品牌传播的第二阶段----产品广告。肉制品、副食品上央视做广告，回想起来春都算是第一家。

第三阶段是CI系统传播和整合传播。春都是肉制品行业第一家。

 

启示5 低成本多样的融资渠道支持企业快速成长

 

洛阳是个国内有名的重工业城市，一五、二五时期国家在那里建设了十个大型和特大型项目。春都在洛阳只能算是个地方中型企业，隶属二商局。当火腿肠产销量高速增长时，首先遇到的是资金问题。1993年8月在原洛阳肉联厂基础上进行股份制改造，组建洛阳春都集团股份有限公司，向社会324家股东定向募集法人股1亿股，募集资金1.98亿元，这为春都大规模扩大火腿肠生产奠定了资金基础。1994年9月与美国宝星投资有限公司等5家外商合资成立春都实业有限公司，吸引外资折合人民币2.9亿元。春都从生产第一根火腿肠时的不到4000万的资产，迅速膨胀到29.6亿元，平均每年以近6倍的速度递增，创造了中国食品行业资本运作的神话。一时间专家、教授纷纷研究“春都现象”。1998年春都在深交所挂牌上市融资4个多亿。

 

 

启示6 科技是第一生产力

 

1986年，2条火腿肠生产线到厂生产后，发现西式风味并不适合中国人口味。春都于是成立配方工艺研究课题组，高凤来亲任组长、田家生为主要研究骨干，从中国传统灌肠入手，结合西方高温生产工艺，历经上百次试验，而研制出“国产化”火腿肠。配方中肉含量为80%多。当时消费者是这样描述春都火腿肠的：“撕开一个口，满车厢香味”、“吃着净是肉。”

     春都创造了一个行业标准，当年行业标准就是春都标准。

        1994年春都火腿肠日产量就高达400吨，这与先进的设备分不开：高度自动化、微机控制生产。

 

 

 

 

 

第二辑 失败

 

启示1：春都失败的根本原因是人力资源问题。

不论是多元化的失误、管理水平低下等，都是表象。

真实情况是：

春都是一个局属商办工业，一直到1998年，上边有个“婆婆”，“婆婆”上边还有个“婆婆”。春都招聘只能叫“招工”，是工人身份的要报给市劳动局审批，是干部身份的要报给人事局审批。招工、召干都是市里一手操办。春都的工资水平可以稍高，但必须经市劳动局审批，劳动局控制工资总额。也就是说，在南方，尤其是在珠三角、长三角已进企业自主经营的时候，洛阳还在控制市属企业的一切。那时人才在南方开始市场化。春都无法满足企业所需人才和人才所需待遇。先后来了3个名牌大学的3个研究生，没多长时间都“孔雀东南飞了”。连有了研究成果的大学生们也不安心现状，最严重的一次是六人集体跳槽到上海一家公司。

人总是会比较的，人的欲望也是无止境的。在与南方比较中、在与火腿肠经销商比较中，中高层们失衡了，他们怎能满足一个月1000多元的工资？在春都是中层的管理人员到了深圳一个月就拿一万多！于是开始产生腐败，开始产生官本位思想，而官本为思想又造成企业宗派现象。从1996年开始春都拉帮结派、勾心斗角成为公开的事实。贪污腐败更进一步，愈演愈烈。

   春都投资的两个重大项目，低温肉制品筹建处第一负责人是个初中学历的“老手”；茶饮料筹建处负责人是一个没有行业经验的年轻大学生。这不是用人失误，而是在市劳动局控制你人员工资的情况下，你无法引进合适的人才。

 

启示2：政府政绩标准和春都领导人与政府靠近的策略毁了春都。

 

换句话说，是中国的政府政绩行为和政府对融资渠道的控制毁了春都。

春都是想多元化投资，但不是去并购严重亏损和濒临倒闭的企业。

先说春都的投资战略

春都的投资基于火腿肠成功经验和后续发展有三个方向：第一，原料肉的控制；第二，火腿肠的成功是产品前瞻性战略的成功，那么茶饮料就是一个未来两三年就可能形成新的消费真的产品，所以第二个投资方向是茶饮料；第三，是医药，医药并不是春都新的产业，春都早就有个制药厂叫“洛阳地区生化制药厂”。

下面我们从政府关系角度来看看春都在这些项目上是如何失败的：

1、  公司加农户养猪项目。思路是这样的，春都做两头-----饲料和屠宰深加工，养殖实行公司+农户的办法。公司加农户最好的途径是与当地政府合作。当时的各级政府对春都这样的设想高度肯定，为此春都组建了一个专门机构“春都工程办公室”。结果是什么呢？把建猪场养猪钱给了县里，县里给了乡里，我们呢没收到一头猪。“春都工程”春都损失惨重。

2、  原料肉就地深加工项目。春都当时的战略布局是在主要原料肉产地的四川和辽宁建厂生产火腿肠，降低运输成本，增强市场竞争力。春都的高速发展和良好的效益使各级政府同时想到了一个要政绩的绝招：市二商局，把二商系统的亏损企业并入春都，于是在“婆婆”的主持下春都实质上并购了旋宫大厦、名义上并购了洛阳大厦；在市“婆婆”的主持下并购两家包装材料厂；在省“婆婆”的主持下春都并购了商丘肉联厂、平顶山肉联产、周口清真肉联厂等等，并试图将郑荣集团并入春都；春都高层在政府的号召下，在三峡淹没区并购老肉联建新厂。于是春都跨地区、跨行业兼并了17家扭亏无望、近半数关门停产的企业，春都一个火腿肠养活职工高达13000多人，春都开始走上不归之路。

 

启示3：营销战略的失误，使春都自己拱手让出了市场

 

对目标成本的错误理解，使春都产品品质逐月下滑；以量论英雄是春都发生了“大跃进“运动；不关注销售模式与渠道改革是春都产品流通阻滞。而今多少企业仍在犯着同样的错误！

1996年春都效益最好的那年，利润一个多亿。同行也开始奋起直追。双汇已不满足省里协调的“划江而治”，开始大举进攻春都的第三大市场----东北市场，郑荣在河南市场也是大动干戈。于是春都与1997年发起了一场规模空前的火腿肠价格大战。原来80%含肉量的火腿肠的利润空间已无法支持这场价格大战，于是春都就引进了当时很超前、现在很先进的“目标成本”管理，核定火腿肠出厂价和利润空间，倒推成本，根据成本调整配方。火腿肠的高中低档三个层级的划分就这样诞生了。双汇在这次价格大战中逐渐成熟起来。当双汇看到价格竞争的结果会是“面棍”火腿肠充斥市场时，他们主推高档产品（也就是含肉量不低于春都起家时的那个配方）双汇王中王。1997年在市里压力下，也由于春都高层贪功，开始第四季度的“大跃进”运动，产品是按量生产出来了，但第四季度是火腿肠的传统淡季，4万吨要都发到东北，经销商就提出了赊销。这一赊销决策使春都在东北沉积资金2个多亿。1998年原料肉采购出现较大问题，火腿肠质量批次问题严重，高档肠“春都王”市场退货不断。双汇就此抓住时机，在东北、河南、河北大力推广王中王，并请葛优作为代言人上央视做密集度广告。1999年双汇、金锣逐渐成为市场的两支主要力量，以低温为主导产品的南京雨润也连年翻番增长，春都却日趋衰落。

春都当时为了打破国家的一些限制，采取了长渠道分销，省级、市级、县级。在当时每一层级的利润率都在15%以上。春都当时发动价格大战不应该做的是降低产品品质，而应该去研究应该如何改进渠道分销模式。如果痛下决心砍掉省级代理商，则可有至少10%的利润投入市场，或直接降低价格。当市场平稳过渡后，再采取小区域经销商策略，在度降价10%。春都果真这样做了，双汇、金锣如何能再九十年代后期崛起？！

在央视访谈节目里有高凤来和万隆的对话。大致意思是：万隆说双汇在推行“三千三万”：踏遍千山万水、走进千家万户、说尽千言万语，高凤来说春都不用一兵一卒打遍天下。英勇气概！春都人为此兴奋，双汇那是春都的对手！

 

 

启示4：人治的结果是一批懂得阿谀奉承、拍马溜须的人、不干实事的去管理主要经营。

春都并不是没有制度，春都有一套完善的、科学的管理制度，而春都无法按制度去管理，因此项目管理、生产现场管理一塌糊涂。当后来有人问万隆是怎么把企业管理的这么好时，万隆回答说我用了高凤来给的春都的管理制度去管理双汇！

 

 

第三辑 现在的春都会死掉吗？

 

看看春都2002年到2007年走过的轨迹。先是市政府做主让两家莫名其妙的公司入住春都重组：一家是一个名不见经传的市属中小型国企洗衣粉厂、一家是村办房地产公司（名义上是港商投资企业），后来发现是一件很荒唐的事。2002年春民营消防器材企业西安海拓普“蚂蚁吞大象”入住春都重组。2004年经过股权斗争，河南省建设投资总公司成为春都大股东，2006年成为春都第一大股东、绝对控股股东，2007年6月份ST春都资产分置和资产重组完成，主业被置换成水泥。2007年8月份春都更名为春都投资股份有限公司，主营业务生鲜肉和熟食深加工。

春都能活下去吗？

从企业外部环境、市场情况看，一定能，并且能迅速发展壮大。

 

春都该如何做呢？

 

一是，春都主体管理人员还是原来的春都人。春都沉淀的不良文化痕迹依然很明显。这是春都走出困境的第一大障碍。春都必须大换血，在快速提升管理水平的同时，开始培育健康的企业文化。

二是，产品形态要重新定位。火腿肠这个东西已被双汇把肉吃掉剩下鸡肋，食之无味、弃之可惜是对春都的恰当的描述。春都必须根据设备状况对产品形态重新定位，使其产品毛利不低于40%。

三是，集中战略。春都曾经是老大，历任“老大”都想重振春都。要想出拳有力，就必须把拳头和臂膀收回来，这是常识。

把产品重新组合，鲜品、深加工产品一体化运作，大范围收缩市场企业，重新按新的产品组合规划渠道和终端，形成区域第一品牌、绝对市场优势和绝对市场占有率。先生存、再赚钱然后在步步为营的走向全国市场。