颠沛流离  理念升华 ------战略决定生存

 

《销经》云：未有远虑必有近忧。生而后衍定于略。

《销经》批注：远虑者战略也。战略定成败。战略定位决定企业何去何从。战略定位的失误导致企业生存困难，甚至破产。

2001年秋由于公司的重组失败，我离开故土，到大连某知名冰淇淋品私企任营销总监。

“夫妻店”起家，冰淇淋在当地第一品牌，主要销售区域为东三省，在辽宁有相当知名度。我去前，该企业库存冰品200多万元，企业陷入困境。

老板找到的战略是发展乳品。从当时情况来看，蒙牛刚刚起步，全国地方品牌多如牛毛，确实是一个好机会。从大市场和发展潜力来看战略转移到液态奶没错。但我们来分析以下该企业的资源与战略是否匹配：

奶源与生产能力的配比。

那年光明兼并了富裕乳业，控制了齐齐哈尔及其周边奶源，雀巢在圈地并购，目标控制黑龙江主要奶源。而我们公司在旅顺，奶源有限。我去时，公司已向百利公司订购了日产100吨液态奶的设备，车间已落成，设备尚未到位。我算过，如果满负荷生产，大连的奶源不够我们用的

技术与产品形态的配比。

牛奶的配方与工艺和现场管理要求是相当高的。当时伊利、光明、三鹿、蒙牛，包括当地的大乳、阿蒙德都拥有顶尖的技术和品控人员。那待遇也是相当高。人才成本老板愿意承受吗？

产品形态与营销队伍的配比。

当时设计的百利包产品保质期1周到1个月，通过大量分销、大面积覆盖是不现实的，而公司并不想在销售队伍上花费更高的成本。

如此，战略与资源是不匹配的。

我到时主要还是巴氏奶，只能在超市和订奶点销售，每日1吨多。虽在销售模式和促销上进行了调整，日销量达到了4吨，最高达到7吨，但影响战略推进的问题也暴露出来：

（1）       奶源紧张。能控制的奶源只能满足大约日产4吨。

（2）       资金周转困难。超市应收款翻了两番，开始出现拖欠奶款现象，送奶户开始往大乳、阿蒙德送奶。

（3）       我们自己的养牛场还没有购进“花花牛”，也没有资金购进了。

由此，我们认为大连不是加工乳品的地方，在这里做不大。于是我们在延庆与政府合资成立新的乳品公司，希望在政府扶持下，以公司加农户的形式发展奶牛，解决奶源问题。

这一投资决策使我们雪上加霜，融资成为决定企业生死的筹码。农业部扶持的资金，有红头文件但落实起来那是相当的难。就在这时延庆项目开工了！

 

那么这个公司应该怎么做呢？

我认为战略定位为中档冰淇淋行业第一。第一有技术方面的优势，有管理方面的成功经验。需要的只是对产品和产品包装形态重新定位，对市场重新定位。

在那里，我发现库存滞销产品主要为低档冰品。低档冰品竞争白炽化，因为小厂都可以生产，对技术设备要求很低；其二低档冰品主要销往农村，所以品牌影响力很小，附加值不能体现。其次是高档冰淇淋，主要是在大型卖场和高档酒店销售，而这些地方是雀巢和和路雪的地盘。

为此，产品定位为中档，卖点定位于“运动、快乐”，产品形态以多层花色长方形冰淇淋为主，包装形态以磨砂塑料为主。市场定位于一二级城市市场。先做大区域品牌再做全国品牌。大连厂辐射东三省、胶东；延庆厂辐射京津、河北、山东西部、河南。

 

木已成舟，本人无回天之术。在朋友的邀请下我到了另一家乳饮料企业就职。

 

该企业依托于在当时有一定名气的苹果醋，使用该苹果醋的商标。营销战略：流通产品跟进均瑶；酒店产品跟进妙士；做杂牌中的名牌。

在山西、在苏北、在豫南都取得了不错销售业绩。

但一年后，我们却因为品质的下降，而宣告关门。

回过头看看我们的战略失误出现在什么地方。

跟进战略。没错。但不清晰，里边包含者可以这样也可以那样的东西：跟进包装，但既是跟进当然品质要低均瑶一个层次，因为我们出厂价比均瑶低，为的是让客户的利润比均瑶高。这成立吗？财务成本管理上成立，但营销游戏规则上不成立！跟进战略应该这样表述：跟进一流品牌的畅销产品，同样品质，利润空间大于它，同样利润空间，品质高于它！这样才能成功。想想吧！多少企业“一面精”：降低成本以降低品质为代价，却说消费者吃不出来！你把消费者当傻瓜，消费者把你当大傻瓜；你糊弄消费者，消费者让你关门倒闭！