营销整合  酸甜苦辣 ------创新才能发展

 

《销经》云：求新以合时宜，合时宜者远矣。

《销经》批注：创新是推动世界发展的强大工具。墨守陈规，必死无疑！要去研究消费者价值趋向，要以消费者为中心创新管理。唯此，企业方能持续稳定长远发展。

 

2000年中国经济已基本市场化，人才已基本社会化。如果还用老国企的办法是行不通的。

必须理顺和明确投资人、经营者与劳动者三者关系。经营者就只是经营者，你绝对不是决策者，你要做的是在决策下的创新管理；劳动者也就只是劳动者，生产工人要做的是按照成本管理和质量管理的要求低成本的做好每一件产品，营销人员要创造性的实现利润。

为此我们对供应、生产、销售实行各环节、各工序之间实行上为卖方、下为卖方的市场化交易，下游按照成本和质量要求标准对上游产品和服务验收，验收合格后买入，不合格产品和服务拒收。由此形成了人人关心成本、人人关系质量的热潮。

2000年10月份，我奉命到河南市场实施创新管理。河南当时每月销售额在300多万元，客户混乱，冲货砸价严重。

现实营销整合。在营销整合中引入先进模式。

先是整合郑州市场，分为流通板块和超市板块。超市板块自营，流通板块按产品线理顺四家客户，并且划分重点客户、扶持客户、一般客户。高档产品归为一家，立为重点客户；中档产品归为一家，立为扶持客户；定制产品归为一家列为一般客户；低档产品主要归为一家列为一般客户；软包装罐头归为一家列为一般客户。

再是整合洛阳、三门峡、开封、商丘、焦作、安阳。取消这些市场的多家代理制，每个地市只设一家经销商。豫南地区通过漯河客户和郑州客户辐射。

 

销售模式的创新。

1.       联盟商模式的导入。选择郑州那家以高档产品为重点的客户，改其坐商为行商，首先要求其配备两辆助销车。其次把那些从他那里进货的县级大户变为联销体，有公司、联盟商、联销体签订三方合同。这种思路得到经销商和县级二批们的高度拥护。很快在新密、巩义开始试点工作，对终端铺货。县级联销体出一辆车、一个人铺货，郑州联盟商一车、一人助销。新密半个月时间循环铺货，进店成交率达100%，销售额有原来的一个月十来万到40多万。巩义客户还召开了订货会，出动6辆车铺货，当月销售额有原来的三四万到30多万元。

总结联盟商模式特点如下：原来的经销商变为助销商，原来的二批变为铺货商，公司对二批进行有效激励和管理。这也是双汇2003年到2004年着力推广的模式。

2.       直销商模式的导入。洛阳经销商有原来的3家整合为一家实力最强的经销商，使其成为直销商。公司派驻客户经理一名，协助管理。将经销商的县级市场分销团队按四个方向分为四组，每组1两两吨以上的车辆、1名司机、两名销售员，不设县级经销商，划分线路对县城、乡镇终端循环铺货和维护，每周一个周期。该经销商铺货一个月后，销售额从原来的30多万达到110万元。

试点成功后，立即在开封、商丘、焦作实行直销商模式，成绩斐然。

 

 

2000年12月传统的淡季，河南市场销售800余万元，是传统模式下的一倍多。