临危受命  体味艰辛  -----观念决定出路

 

《销经》云：意动则物变，变则通，通则达

   《销经》批注：观念决定出路。经验注意害死人，学院教条已害人。唯有与时俱进、大胆实践、求变创新，方能通达。

 

1999年下半年我们公司发生了“9级大地震”，外有老外撤资索偿，内有大股东占压资金，中有媒体肇事，致使：资金链断裂，内外部环境恶劣，企业维步举艰。2000年初公司董事会、高管层大更换，四月、五月间停产。6月份销售系统大变动。我被提拔为销售总公司副总经理，分管营销整合与策划、销售管理、行政事务。

一批年轻的大学学历的年轻人替换了大部分有老经验但无学历者。老干部、老职工说“秀才不成事！”那时有六成以上员工表示不支持我们。

 

埋下头，潜心研究市场，找到企业起死回生的出路，是我们的首要任务。

产品与市场适应度调查。我们公司从90年代初就靠一个产品销了几十个亿，但经过残酷的市场竞争，该产品已经老化销量骤降，反而低档产品充斥市场，消费者对产品的美誉度大幅下降。另一方面，由于有授信额度，资金沉淀，也是造成资金周转不灵的原因。销售队伍老化，观念陈旧，无创新能力，市场频频丢失。销售模式老化，市场混乱，客户无心经营。

众多问题，理清头绪，抓住要害，逐项解决。

序号1：整合销售队伍，实行竞聘上岗

序号2：取消授信制度，实行先款后货

序号3：成立债权小组，收回客户欠款

序号4：整合产品结构，重组产品战略

序号5：确立重点市场，创新销售模式

 

因为是国有上市公司，老国企的观念深入人心，竞聘成为威胁我们管理者生命安全的一项举措。原来有四百多名销售和支持人员，办事处设置为省级办事处，管理半径太大，已不适应快速消费品销售的需要；办事处主任多为无所事事的“老油条”。所以先对办事处整合。

撤销河南办事处，将河南化为六个区域，成立六个办事处，河北成立两个办事处，山东成立两个办事处，安徽成立两个办事处，江苏成立两个办事处，辽宁成立两个办事处，山西、陕西各一个办事处；取消其他省办事处，改为贸易形式。

   核心市场分产品线设业务代表，重点市场2个地市设业务代表一名，其他市场一个省一名业务代表。

   此项改革在吵闹声中尘埃落地。大部分办事处主任由有上进心、有大专以上学历的年轻人夺得，原400多人的队伍精简为200多人，精简掉40%多。

   取消授信制动员大会。全体业务人员。多数人认为行不通！我们列举可口可乐，大家说那是老外公司当然可以做到，那我们列举当地一家乳品企业，他们又说，人家本来就是现款现货。这不行那不行。那我们只好宣布：做不到现款现货的业务员下岗，做不到先款后货的经销商解除合同！

   经销商大会，和往年开的大不一样。我们在一个大会议中心召开，就像培训会那样。参加人是全国客户和办事处主任。事先安排哪些客户发言。两大类：一类是东北的赊销大户，1个；一类是新发展的现款客户3个。

公司先对3年规划和2000年下半年计划和目前面临的现实和解决办法对经销商阐述，然后是经销商分组讨论，然后是客户发言：限定内容----现款现货的可行性、对公司改革的建议、公司的经营战略和营销策略。

   出乎意料的是东北赊销大户不仅对现款现货高度赞同并且对公司走出困境和今后发展提了很多好的建议。

营销战略的确定，以跟进战略为主导，以提升企业和产品美誉度为根本任务。

   产品策划也很快完成。对原来给公司创造过辉煌的那个产品更换商标、重新起名，紧跟双汇。通过广泛的市场调研，开发了牛肉、鸡肉高档肠，推出中等价位适合三四级城市孩子们消费的“小天使”，这开创了中档火腿肠的先河。大幅削减低档产品并对低档肠配方优化，增强适口性。

  9月份销售额达到1800多万，回款2400多万，不仅恢复了生产并且取得了惊喜的成绩。